Financement: d’abord et avant tout, un projet


Gérard Blanc - 10/02/2009

Le financement des entreprises en TI reste et demeure une des fonctions vitales de celles-ci. Et, ce qui vaut pour les entreprises, vaut aussi pour les organismes en tous genres. Le financement est, pour toute organisation ou entreprise, l’équivalent de la respiration pour chacun d’entre nous.

Quelques phases critiques

Cela commence également pour chaque organisation lors de sa naissance. En effet, le financement initial de toute organisation a le pouvoir de vie ou de mort sur cette nouvelle venue dans le monde économique. Au cours de leur vie, toutes les organisations passeront par des hauts et des bas économiques. Les causes effectives en seront multiples et diversifiées.

À certains moments, les organisations passeront par un stade de plénitude où tout fonctionne au plus fort de tous les espoirs. L’organisation fonctionne à plein régime et à accélération maximum. C’est là qu’elle connaîtra l’essoufflement et le point de côté, nécessitant rapidement le financement de son développement.

Il y aura aussi les périodes creuses et les époques de « vaches maigres ». C’est une conjoncture de restrictions généralisées qui sévira. Il faudra alors financer chacune des actions de l’organisation. Y compris celles élaborées pour sortir de la conjoncture. Que ce soit l’altitude ou les profondeurs, le manque d’oxygène sera aussi souffrant que vital pour l’organisation.

Après bien des années de gloire et de turpitude, le financement des organisations, quel que soit son niveau d’intervention, semble avoir atteint une certaine maturité. En effet, ce financement se pratique généralement aujourd’hui sous la forme de projets, accompagnés de leur traditionnel plan d’affaires, en bonne et due forme. Aussi, évaluer une demande de financement consiste, en bonne partie, en une évaluation d’un projet. Or, dans l’évaluation d’un projet, la partie critique et souvent suggestive est l’évaluation de l’aspect économique du projet. Pour ce faire, et pouvoir comparer les projets en lice pour le financement, il faudra recourir, autant que possible, à des outils aussi pragmatiques que factuels.

Quelques outils

Tout projet de financement renferme divers aspects, qui sont présentés dans son plan d’affaires. Cependant, c’est généralement et, en premier lieu, sur son aspect financier que le bailleur de fonds concerné acceptera ou refusera sa participation. Ce pourvoyeur de financement peut être aussi bien interne à l’organisation, qu’externe à celle-ci. Ce peut-être une institution financière, des investisseurs privés, un programme de subventions, un fonds de capital de risque, etc.

Le recours à des outils s’appuyant sur une approche ou une méthodologie reconnue est toujours un avantage. C’est un moyen de profiter des expériences accumulées par ses pairs et de mettre à profit les meilleures pratiques réalisées dans le domaine. En ce qui concerne les évaluations financières, plusieurs outils méthodologiques sont disponibles. La perfection n’étant pas de ce monde, tous présentent des avantages et des inconvénients. Chacun dispose donc de ses adeptes et de ses détracteurs.

Analyse coûts/bénéfices

C’est le plus ancien, mais aussi, peut-être, le plus polyvalent des outils d’analyse de projet de financement. L’analyse coûts/bénéfices, appelée aussi analyse CBA, pour Cost and Benefit Analysis, consiste schématiquement à mettre en corrélation l’ensemble des coûts et l’ensemble des bénéfices, qu’ils soient les uns ou les autres : directs ou indirects, récurrents ou ponctuels, visibles ou cachés. Le processus de l’analyse implique par conséquent le calcul de toutes les dépenses : initiales, en cours et à venir, afin de les opposer au rendement escompté.

Au cours de l’analyse coûts/bénéfices, il est nécessaire d’assigner des valeurs monétaires à des effets peu ou pas tangibles, tels que les divers risques qui planent au-dessus du projet et qui pourraient en entacher le succès. Il peut s’agir d’une perte de réputation, un affaiblissement de la pénétration du marché, un écart dans l’alignement stratégique de l’organisation, etc. L’analyse coût/bénéfice doit tenter de mettre les coûts et les bénéfices sur un même niveau. Pour cela, elle utilise généralement « la valeur nette actuelle », afin de refléter l’évolution de la valeur de l’argent dans le temps.

Le coût total de possession

Datant des années 1985-1986, c’est le groupe Gartner qui, à la lecture des besoins des organisations et en s’inspirant de ce qui se pratique dans l’industrie, élabore une nouvelle approche : le coût total de possession (CTP). Dans les faits, l’industrie conservera son appellation originale et cet outil restera plus connu sous son appellation anglaise total cost of ownership ou TCO. Cette approche vise à définir le coût pour une organisation de réaliser le projet faisant l’objet du plan d’affaires proposé. Bien qu’il fût initialement conçu pour être utilisé lors des acquisitions de matériels et de logiciels, le TCO a vu son champ de pratique s’étendre et se généraliser très largement.

Par tradition et par pratique, le travers principal du TCO est que les données utilisées généralement dans ses calculs sont souvent restreintes aux coûts directs, voire parfois aux coûts indirects proximaux. Pourtant, pour atteindre adéquatement ses objectifs le TCO devrait prendre en compte la majeure partie des coûts indirects et des coûts afférents, qui par expérience sont souvent loin d’être négligeables.

Ainsi, l’acquisition d’un nouveau système d’information (coûts directs) engendre des coûts de renouvellement de licence, de contrat d’entretien et de formation (coûts indirects). Mais, après une telle formation, suivant l’organisation concernée et la convention collective en vigueur, l’utilisateur change de niveau de compétence. Ce qui va impliquer, entre autres, une augmentation de salaire, des charges sociales supplémentaires et probablement une révision de tâche (coûts afférents). Sur un autre plan, le TCO ne tient généralement pas compte des acquis de l’organisation ni de son patrimoine technologique.

Le rendement sur l’investissement

Le ROI, de l’expression anglaise return on investment et souvent appelé en français le rendement sur investissement, est toujours d’actualité, et régulièrement utilisé. C’est une approche qui se veut plus globale et peut-être aussi plus simple que le TCO précédent. Il consiste à analyser les principaux bénéfices tangibles et les biens livrables, ainsi que leurs coûts, pour ensuite les comparer à l’investissement financier réalisé ou proposé. Cela fournira par la suite un ratio de rendement sur cet investissement. Ce qui en fera un facteur d’aide à la prise de décision, mais aussi un indicateur de gestion intéressant.

L’impact économique global

L’impact économique global (IEG), traduction libre du total economic impact ou TEI, est pour sa part une contribution du GigaGroup à l’évaluation des projets. Cette approche, bien que postérieure aux précédentes, n’en est pas très récente pour autant. Cependant, plus nouvelle dans son concept, elle est aussi moins répandue que le TCO. Aussi, l’industrie et ses gestionnaires sont moins familiers avec cette dernière approche. Il s’agit néanmoins d’un indicateur et d’un outil de mesure intéressant et surtout beaucoup plus large.

En effet, l’impact économique global inclut l’équivalent d’un TCO, pour ce qui concerne spécialement les coûts. Mais, en plus, il tient compte de la flexibilité, des bénéfices et surtout de la notion de gestion des risques, qui est son aspect le plus moderne. Cet indicateur, tout comme le TCO d’ailleurs, présente également quelques faiblesses qui peuvent induire des travers. Il s’agit principalement de la manipulation possible des chiffres et de l’interprétation erronée des analyses.

Les impacts de la précision sur les évaluations des projets, en ce qui concerne leur financement, seront de plus en plus critiques et stratégiques. Aussi, le recours à une approche structurée devient inévitable. Les organisations devront, suivant leur cas d’espèce, choisir entre les différents outils disponibles.

Cependant, chacune des approches ayant son lot de désavantages et son tribut d’imprécisions, les organisations requerront une approche encore plus spécifique, et plus en prise avec la réalité. Cette approche devra en priorité restreindre le taux d’incertitude et de risques et ne pas seulement se contenter de le mesurer.

Plusieurs approches plus récentes et disponibles correspondent à ces carac-téristiques, à des degrés différents. Mais aucun n’a encore réussi à obtenir la notoriété et la confiance de celles présentées plus haut. Toutes ou presque sont des hybrides des différentes approches présentées. Elles regroupent le meilleur des différents mondes, afin d’en amoindrir les points faibles.

Ces approches, à la fois plus complètes et plus précises, devraient construire l’avenir sur les bases de concepts des outils plus anciens. La plupart de ces nouveaux outils sont issus ou intégrés aux grands référentiels et méthodologies de l’heure, traitant de la gouvernance des TI, de leur intégration et de leur fusion. Certains présentent des traits de ressemblance filiale avec le concept vieillot de l’analyse coûts/bénéfices et de la valeur actualisée nette, en anglais Net Present Value ou NPV.

Il faut garder à l’esprit que l’outil d’évaluation idéal présente un « modèle économique » disposant de la précision des coûts du plus fin des TCO, incluant la prise en compte de la flexibilité, des bénéfices et de la gestion des risques de l’IEG, regroupant les avantages et les bénéfices de la prise en compte des acquis de l’organisation et de son patrimoine technologique, de l’analyse coûts/bénéfices. Et enfin, une analyse des perspectives et des impacts des investissements du ROI.

Le modèle économique doit gérer la valeur temporelle de l’argent, et se décliner sous la forme d’échéances budgétaires chronologiques. Il permet à l’organisation de raisonner en termes de valeur et de risques dans son modèle d’affaires.

Moderniser une approche classique

Le problème de l’évaluation du financement des projets n’est pas spécifique au milieu des TI : il est commun à tous les secteurs d’activité. Et comme partout, il y a toujours eu et il y aura toujours les adeptes et les détracteurs des projets. Les premiers, les adeptes, seront généralement favorables à l’utilisation d’un outil d’évaluation basé sur le rendement sur l’investissement, dont la présentation milite plus favorablement en faveur du projet.

Les détracteurs, de leur côté, préféreront généralement les outils d’évaluation analysant le coût total de possession, car il est facile de se montrer discret, au passage, et sans mentir pour autant, sur certains coûts du projet, ainsi que sur la valeur du patrimoine.

Alors que, probablement une analyse sérieuse de type coûts/bénéfices, présentant une analyse moderne des risques, aurait probablement fait l’affaire. Mais celle-ci a un problème d’image de marque. Elle a pris un coup de vieux psychologique depuis quelques années. Pourtant, elle aurait été probablement une des mesures financières les plus fiables. De toute façon, il est simple d’en corriger les quelques travers de réalisation en exploitant les points forts des autres approches et en créant un « modèle économique » adapté au contexte du financement à évaluer.

Gérard Blanc est associé principal d’une firme conseil en gestion et en systèmes d’information.




Gérard Blanc

À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.