Gestion de la relation client… des divergences significatives


Gérard Blanc - 04/06/2010

Mondialisation des marchés, reprise économique, concurrence locale, frilosité des consommateurs, évolutions des concepts commerciaux, implicationcroissante des TI en entreprise… Voilà divers facteurs qui font de la gestion de la relation client un sujet régulièrement à l’ordre du jour.

Mais, la mise en œuvre et la pratique de la gestion de la relation client est-elle rationnellement un projet pour les TI ? En fait, la relation client serait-elle un état d’esprit, une culture d’entreprise, ou simplement une pratique comportementale ?

La problématique

Il semble, avec le temps, que les diverses problématiques rencontrées par les entreprises lors de la mise en œuvre de la gestion de la relation client sont bien souvent les mêmes. Il est un fait que parfois, malgré des investissements conséquents et non négligeables en TI, les entreprises n’arrivent pas à satisfaire leur clientèle. Bien que certaines sociétés déploient des efforts titanesques pour colliger des masses d’information sur leurs clients, ceux-ci demeurent infidèles. Ils minaudent auprès de tous les concurrents et, contrairement aux attentes, ils sont de plus en plus exigeants.

Les faits

Les projets de gestion de la relation client battent leur plein. D’ailleurs, le marché offre aujourd’hui des outils aussi éparses que diversifiés et aussi éloignés dans leur concept que les logiciels de CRM (Customer Relationship Management), les forums, les blogues et les réseaux sociaux. Parmi les précurseurs à avoir implanté une solution de gestion de la relation client, les avis demeurent partagés. Les uns crient au miracle, les autres hurlent à l’échec, et dans une proportion de moitié-moitié.

L’évolution

Les intervenants impliqués

Par définition, la pratique de la gestion de la relation client doit être « stratégique au niveau de l’entreprise ». Elle doit s’adresser spécifiquement au travail des « ressources humaines ». Elle doit se réaliser dans « le cadre d’un processus d’affaires ». Son objectif principal doit être « l’exploitation de toutes les informations disponibles sur le client ». Son but ultime doit être « l’accroissement de la rétention et de la fidélité de la clientèle ». Sa rentabilité doit être évaluée sur « un laps de temps suffisant », c’est-à-dire à moyen et à long terme, alors que sa mise en œuvre doit se faire en collaboration avec les TI.

Les aléas du succès

Les projets de gestion de la relation client sont loin d’être tous de flagrants succès. Cela est grave, car les organisations ayant essuyé un échec sont peu enclines à en redemander. Pour mener à bien un tel projet, chaque société doit suivre un plan en 10 points critiques. La défaillance d’un seul de ces points peut entrainer un échec.

Le positionnement stratégique. De nombreux projets n’obtiennent jamais un statut stratégique dans l’organisation, ou le perdent rapidement. Cela revient à disposer du soutien inconditionnel de la haute direction, ou de cesser d’être un projet d’entreprise.

L’i ntégration aux processus d’affaires. Trop souvent, les projets de gestion de la relation client ne parviennent pas à s’intégrer aux divers processus d’affaires de l’organisation. Ils deviennent alors des projets orphelins.

Les métriques du projet. Les projets de gestion de la relation client sont régulièrement mis en œuvre sans objectifs précis, sans facteurs clés de succès, sans indices de mesure, donc sans aucune métrique. Or, un projet sans métrique est un projet qui ne peut être ni évalué, ni géré. C’est un projet qui file directement à l’échec.

L’implication du client. Une autre cause importante d’échec, à laquelle les entreprises commencent seulement à s’intéresser, probablement par manque d’expérience, est la crainte d’impliquer le client dans la démarche. Pourtant, c’est de la relation entre la clientèle et la société dont il est question. Certes, impliquer le client ne signifie pas d’impliquer tous les clients, mais un panel représentatif, fidèle, réceptif et volontaire.

L’homogénéité des services. Dans la série des causes d’échec, il en est une qui est paradoxale. Certaines sociétés investissent seulement dans certains aspects priorisés de la relation client, généralement du côté des TI. Elles placent ainsi très haute la barre de la qualité au niveau des services. Si bien que de nombreux autres aspects de cette même relation client se retrouvent d’un seul coup du côté des parents pauvres, ce qui affecte leur performance. C’est la base du défi des services homogènes.

La récurrence du projet. Nombre d’entreprises considèrent que la gestion de la relation client est un projet ponctuel, limité à sa mise en œuvre. Un peu comme si, une fois la mise en place effectuée, cela était fait pour toujours. Or, la relation est quelque chose de dynamique, qui évolue avec le client et ses besoins, la société et sa croissance, la culture d’entreprise et son évolution, le marché et ses aléas, la conjoncture et ses sautes d’humeur, sans oublier les besoins en formations des nouveaux employés.

L’amélioration continue. La relation client, de par son intégration aux processus d’affaires, doit être soumise comme l’ensemble des autres pratiques à une procédure d’amélioration continue.

La gestion du changement et l’évaluation des risques. Dans tous les projets d’implantation de la gestion de la relation client, chaque changement joue un rôle capital par ses impacts. Il s’agit souvent de projets auxquels le personnel est quelque peu réfractaire, compte tenu des habitudes internes de fonctionnement. Toute manipulation de changement s’accompagne de divers niveaux de risques qu’il ne faudra pas négliger d’analyser, sous peine de catastrophe.

Pas seulement un projet TI. Une des causes notoires d’échec des projets de gestion de la relation client est de les considérer intrinsèquement comme s’il s’agissait uniquement de projets TI. Certes, les TI, par le biais de la technologie, des logiciels de CRM, des entrepôts de données, de l’exploitation de l’information (data-mining), des réseaux sociaux, des blogues et des forums, sont particulièrement visibles, omniprésents, et indispensables. Mais, si elles sont nécessaires, elles ne sont pas suffisantes.

La culture d’entreprise. La gestion de la relation client semble être avant tout une affaire de culture d’entreprise. L’élément le plus instable et le moins fiable est l’humain, qui est presque toujours présent aux commandes lors de l’exploitation des systèmes de gestion de la relation client.

La conclusion

Aujourd’hui, il est clair qu’il ne saurait y avoir une gestion sérieuse de la relation client sans une implication intime des TI. Il n’en demeure pas moins que compte tenu de sa définition et de son implication stratégique, la gestion de la relation client devrait être d’abord et avant tout un projet de toute l’entreprise. Cette pratique devrait être soutenue et valorisée ouvertement par la haute direction. Compte tenu de l’incidence du facteur humain et de la récurrence à y accorder, le département des ressources humaines pourrait en être le maître d’œuvre, alors que la direction de l’informatique pourrait en être le maître d’ouvrage. Pour leur part, les services des ventes, du marketing, du service après-vente et de la facturation, ainsi que les clients de la société en seront les grands bénéficiaires. Aussi, pourraient-ils être les pilotes du projet d’implantation. Les clients profiteront d’un meilleur service, de plus d’écoute et de plus de considération. Le marketing deviendra « relationnel » et disposera de beaucoup plus d’informations spécifiques. Les ventes disposeront quant à elles d’une approche leur permettant d’accroître leurs résultats. Assurément, tout cela se traduira par des bénéfices plus élevés, même si le chiffre d’affaires n’est pas nécessairement plus important. La synergie et la symbiose entre la gestion de la relation client et les TI sont tissées tellement serrées que les succès de l’un et de l’autre sont indissociables.

Gérard Blanc est associé principal d’une firme conseil en gestion et en systèmes d’information.




Gérard Blanc

À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.