Gestion du changement : des critères de réussite


Celine Boffo - 18/01/2008

Les organisations vivent des cycles de changement de plus en plus fréquents. Les fusions et les acquisitions, par exemple, entraînent des transformations d’affaires nécessaires et inévitables.

Dans la plupart des cas, la modification des façons de faire est perçue comme une démarche essentielle. Afin d’en maximiser l’efficacité, il est impératif que les changements soient planifiés en fonction des besoins d’affaires. Il s’agit là d’une condition sine qua non au succès du changement, qu’il soit de nature technologique ou autre.

Afin de s’assurer que ses projets de transformation sont adéquatement menés, une organisation doit établir un cadre intégré d’intervention fondé sur quatre axes primordiaux : le leadership et la mobilisation, qui sont des volets stratégiques, ainsi que la gouvernance et l’habilitation, relevant davantage de la tactique et de la mise en oeuvre du changement.

Gouvernance

Puisque le succès de toute l’opération repose sur les avantages que cette dernière peut apporter sur le plan des affaires, la gouvernance doit fixer soigneusement et précisément les objectifs à atteindre à cet égard. Il est essentiel de se concentrer sur les raisons pour lesquelles on souhaite le changement – offrir un meilleur service à ses clients, accroître ses revenus ou son efficacité, par exemple – et non sur les améliorations technologiques.

La gouvernance doit aussi servir à mesurer les risques encourus, à définir la façon de les gérer et à mettre en place les mécanismes de contrôle adéquats. Elle permettra également de déterminer qui sont les personnes clés dans le projet, c’est-à-dire celles qui auront une influence sur le succès du changement et que l’on consultera dans le cadre de la prise de décision.

Bien sûr, la gouvernance est étroitement associée à la planification du changement, mais en fait on doit y porter attention tout au long de la durée du projet, en réévaluant les risques de façon périodique, en tenant compte des nouveaux acteurs qui entrent en scène ainsi que de l’évolution du contexte.

Leadership

Deuxième grand axe de la gestion du changement, le leadership est la pierre d’assise du bon déroulement d’un projet de transformation organisationnelle. Au-delà des acteurs clés identifiés dans le cadre de la gouvernance, le changement nécessite la contribution de personnes engagées, enthousiastes, convaincues du bien-fondé de la démarche et capables de mettre en place les conditions qui en assureront la réussite.

Ces personnes doivent avoir une vision très claire des enjeux, de façon à orienter les actions adéquatement. Entre eux, les leaders doivent harmoniser leurs actions en fonction de la stratégie établie et des objectifs visés. De ce fait, ils doivent éviter les messages contradictoires. Cette cohérence est nécessaire tout au long du projet de transformation. Ainsi, le dynamisme qui s’installe de façon naturelle au début d’un projet doit être maintenu jusqu’à la fin autant que possible. Il incombe aux leaders de stimuler les troupes lorsque surviennent des découragements ou des baisses de régime. Prêchant par l’exemple, ils offrent leur soutien à l’équipe de projet et suggèrent les comportements et les attitudes à adopter.

Être leader demande donc des aptitudes particulières. Il faut être conscient que, même si un gestionnaire excelle dans l’exploitation quotidienne d’une organisation, cela n’en fait pas pour autant un bon leader du changement.

Mobilisation

La mobilisation réfère à toutes les activités favorisant la motivation des individus devant exécuter la transformation au niveau opérationnel. Il y a normalement quatre groupes de personnes à mobiliser.

Le premier est celui des employés touchés par le changement, que l’on appelle aussi clientèle cible. Ces individus doivent être en mesure de voir la légitimité et l’importance du changement, non seulement pour eux, mais pour l’entreprise. Il est important de créer les conditions propices à cette fin. La meilleure façon d’y parvenir est sans doute de faire en sorte qu’ils se sentent imputables du succès du projet, qu’ils soient conscients du rôle qu’ils ont à jouer en ce sens. Les employés veulent recevoir un soutien non équivoque de la part des gestionnaires. Si on leur demande de suivre une formation, par exemple, il serait sage de réduire leur charge de travail habituelle.

Le deuxième groupe est formé des gestionnaires, qui sont les porteurs du changement au niveau tactique. Puisque ce sont eux qui créent les conditions de mobilisation des employés, leur propre motivation devient cruciale. Comme les leaders, ils agissent en tant que modèles. Ils sont le relais des messages de la haute direction. Le soutien qu’ils apportent aux employés doit être très clair.

Un message sera parfois mieux accepté s’il provient d’un collègue. Aussi, le troisième groupe se compose des personnes que l’on a désignées en tant que champions du changement, c’est-à-dire des employés crédibles de par leur expérience ou leur compétence, qui sauront communiquer les informations importantes. Les champions sont les porteurs opérationnels du changement.

Enfin, l’équipe de projet forme le quatrième groupe à mobiliser, qu’elle soit composée de gens appartenant ou non à l’organisation, ou encore des deux. C’est l’équipe de projet qui est chargée de mettre en oeuvre la solution qu’appelle le changement, en respectant les échéances et les budgets. Il va de soi que les personnes qui en font partie doivent croire au succès de la démarche.

Habilitation

Dernier des quatre grands axes d’intervention, l’habilitation a pour but, en premier lieu, d’harmoniser les composantes de l’organisation (processus, rôles structurels, compétences des individus, etc.) avec les objectifs du changement. Il s’agit ici d’adapter le modèle organisationnel afin qu’il permette de récolter les avantages escomptés. Bien que ce ne soit pas là un objectif essentiel de la gestion du changement, l’habilitation amènera tout de même à vérifier si les critères de base sont respectés en matière de gestion de projet.

En deuxième lieu, l’habilitation est orientée vers les clientèles cibles et les porteurs opérationnels. Elle vise à assurer que ces acteurs comprennent le changement et qu’ils disposent des outils permettant de le mener à bien. Par exemple, les employés devront adopter les comportements adéquats et utiliser les technologies pertinentes. Pour les porteurs opérationnels, il sera important de savoir communiquer ainsi que de gérer le côté « affectif » du changement et son volet rationnel (planification, analyse d’impact, distribution des tâches, évaluation des compétences, etc.). Il va sans dire que la formation constitue un élément essentiel de l’habilitation.

Coup de pouce à la réussite

Le succès d’un projet de transformation passe par l’évaluation, en amont du projet, des capacités de l’organisation à gérer le changement. En fonction de cette analyse, l’entreprise doit miser sur ses points forts, de manière à réaliser des interventions à valeur ajoutée. On ne peut, dans ces conditions, appliquer une méthodologie rigide. Il s’agit plutôt de s’adapter au contexte et à la culture organisationnelle, en s’appuyant sur les meilleures pratiques connues.

Un encadrement adéquat, orienté sur les quatre grands axes d’intervention, favorise l’atteinte des objectifs d’affaires fixés par rapport au changement. On ne pourra conclure à la réussite d’un projet de transformation si ces objectifs n’ont pas été atteints, et ce, même si l’échéance et le budget ont été respectés.

Céline Boffo est conseillère principale chez CGI. CGI offre des services-conseils en gestion des technologies aux grandes entreprises.


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