La délocalisation de vos activités TI : une aubaine, vraiment?


BenoitSuzanne - 13/05/2009

Il ne faut pas prendre pour acquis que délocaliser coûte nécessairement moins cher lorsqu’on tient compte de tous les aspects de la question.

Depuis le début des années 2000, de nombreuses entreprises québécoises, canadiennes ou américaines ont décidé de délocaliser leurs activités informatiques, c’est-à-dire de confier leur réalisation aux acteurs de pays émergents comme l’Inde, la Chine ou les nations de l’Europe de l’Est. Adoptée principalement pour réduire les coûts d’exploitation du donneur d’ordre, cette approche est-elle immanquablement gagnante? Pas nécessairement, quand on tient compte de tous les aspects de la question.

Cette dernière décennie, un bon nombre d’organisations québécoises et canadiennes ont cherché à profiter de la faiblesse relative des salaires payés aux professionnels des pays émergents, des politiques fiscales souvent accueillantes appliquées par ces derniers et des compétences de plus en plus élevées de leur main-d’œuvre pour faire réaliser à l’étranger certaines de leurs activités en matière de technologies de l’information (TI).

Certaines de ces organisations se sont limitées à confier à des fournisseurs outremer la responsabilité de soutenir leurs clients sur le plan technique, tandis que d’autres se sont carrément mises à donner à des sociétés indiennes, chinoises, russes ou autres celle de mener des opérations de programmation ou de design plus ou moins complexes.

Les entreprises nord-américaines qui délocalisent (offshore) l’ensemble ou une partie de leurs activités TI le font dans l’espoir de réduire leurs coûts actuels en cette matière de 50 % et plus, révèle un sondage effectué par PricewaterhouseCoopers (PWC). Ces attentes sont-elles réalistes?

Pas toujours, si l’on se fie à nos travaux.

En effet, en cherchant à profiter des avantages offerts par les pays en émergence, les entreprises d’ici doivent composer avec les particularités de leur environnement d’adoption – des particularités qui auront souvent un impact négatif sur la profitabilité réelle de leur décision.

D’abord, le contexte en vigueur dans les pays où sont fréquemment délocalisées les activités TI des organisations nord-américaines est plus instable que celui dans lequel ces dernières doivent habituellement évoluer. Par exemple, dans certains pays émergents, le régime fiscal ou politique en place aujourd’hui n’est pas nécessairement celui qui prévaudra demain. Il est difficile pour les dirigeants de calculer la probabilité que des changements de ce genre se produisent, mais toute éventualité négative devrait être envisagée sérieusement (comme le prouve la crise économique actuelle, oui, l’imprévisible arrive parfois).

Ensuite, les organisations d’ici ont quelquefois tendance à négliger l’ampleur des efforts humains et financiers qu’elles devront fournir pour établir un lien de collaboration efficace avec un fournisseur situé à l’autre bout du monde. Ainsi, simplement repérer un fournisseur outremer compétent peut coûter plusieurs centaines de milliers de dollars à une organisation. Il est difficile de tenir des réunions quand les participants sont séparés par plusieurs fuseaux horaires. De même, l’organisation qui fait affaire avec un fournisseur lointain ne peut pas faire l’économie de rencontres face à face fréquentes. Par exemple, Verifone consacre des sommes très importantes à l’organisation des nombreuses visites à l’étranger que ses employés doivent effectuer pour assurer la qualité des services rendus par les sous-traitants en TI de cette entreprise américaine.

Par ailleurs, il est généralement moins sûr de traiter avec un fournisseur outremer qu’avec un fournisseur local. Entre autres, il est nettement plus facile à quelqu’un de malveillant de se dénicher un poste en Asie que ce l’est en Amérique du Nord, puisque les vérifications d’antécédents professionnels y sont peu poussées. Et quand un problème survient, il est plus difficile pour l’organisation délocalisatrice de faire valoir ses droits dans certains pays que ça l’est ici. Par exemple, 119 affaires de piratage informatique ou de vol de propriété intellectuelle ont été traitées par les tribunaux indiens avant 2006. La personne ou l’entreprise accusée a été acquittée… 118 fois!

Les dirigeants doivent également être conscients que si, comme on le répète souvent, le nombre de finissants universitaires est en hausse marquée dans les pays émergents certains diplômes de baccalauréat ou de maîtrise sont donnés à des étudiants qui demeurent nettement moins employables immédiatement que d’autres. Selon des entrevues menées auprès de spécialistes du recrutement, il y a donc 90 % de chances que le diplômé chinois en génie appelé à travailler sur vos projets n’aura pas des compétences équivalentes à celle de l’ingénieur québécois qu’il remplacera. Résultat : StorageTek, une division de Sun qui avait imparti la majorité de ses activités de développement de logiciel en Asie se voyait livrer des prototypes qu’elle devait réviser plutôt que les applications complètes auxquelles elle s’attendait.

Délocaliser peut finalement s’avérer une manœuvre risquée sur le plan médiatique. Il est en effet rare que la décision d’une entreprise locale de déménager plusieurs centaines de postes à l’étranger soit accueillie chaudement par les journalistes et le public.

À la lumière de ces résultats, les dirigeants québécois devraient garder trois choses en tête.

1 – Tout d’abord, s’il est vrai que la délocalisation des activités de TI d’une organisation peut en théorie donner à celle-ci l’occasion de réduire ses coûts, en pratique, les économies espérées peuvent se faire attendre. Autrement dit, l’entreprise qui recourt à cette stratégie n’achète pas un certificat de dépôt garanti.

2- Ensuite, certaines activités sont plus faciles à délocaliser que d’autres. Par exemple, l’organisation qui décide de s’appuyer sur des opérateurs informatiques ukrainiens, des agents de soutien aux utilisateurs indiens (qui sont parfaitement à l’aise en français ou en anglais) ou des techniciens en graphisme vietnamiens pour assurer la bonne marche de ses opérations le fait généralement sans trop de risque.

3- Par contre, l’organisation qui, du jour au lendemain, choisit de confier à un acteur situé à l’autre bout du monde la mission de concevoir les nouveaux systèmes de gestion dont elle a besoin, de développer ses sites marchands, ou de construire ses bases de données le fait à ses risques et périls. En effet, ces activités sont généralement très stratégiques et leur bonne marche dépend habituellement d’une coordination étroite entre le client et ses fournisseurs.

Par conséquent, avant de prendre la décision de délocaliser certaines de vos activités TI, faites vos calculs sans rien oublier! Et songez à procéder avec circonspection, par étape, car en matière de délocalisation, rien ne vaut souvent l’expérience.

Benoît Aubert est professeur titulaire à HEC Montréal et PDG du Centre interuniversitaire de recherche en analyse des organisations (CIRANO).

Suzanne Rivard est professeure titulaire à HEC Montréal, où elle préside notamment la Chaire de gestion stratégique des technologies de l’information (TI).

Julie Lachaine est analyste-conseil chez Accenture.

Pour obtenir plus de détails sur cette recherche, consultez Aubert, Benoit, Suzanne Rivard et Julie Lachaine (2008), « Délocalisation des activités informatiques : risques et perspectives d’avenir », dans Benoit Aubert et autres, Le Québec à l’heure de la mondialisation, Montréal, CIRANO, p. 55-100.

La diffusion de ces résultats de recherche est rendue possible par une subvention octroyée par le Fonds de recherche sur la société et la culture (FQRSC) à Benoit Aubert (HEC Montréal), Bouchaib Bahli (Université Concordia), François Bergeron (Télé-Université), Anne-Marie Croteau (Université Concordia) et Suzanne Rivard (HEC Montréal) dans le cadre d’un programme de recherche sur la Gestion stratégique des technologies de l’information.

Ce texte est le cinquième d’une série d’articles vulgarisés que le groupe publiera d’ici la fin de ce projet, en 2010. Chaque article vise à présenter aux dirigeants francophones des connaissances de pointe dont l’application, sur le terrain, favorisera le succès de leurs initiatives en TI.

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