Le facteur humain . . . gestion du risque ou risque de gestion


Gérard Blanc - 30/09/2006

Le facteur humain est toujours un élément critique dans le déroulement de tous projets. Sa prise en compte et sa gestion sont des impératifs aussi critiques que stratégiques. Le facteur humain est assez puissant et insidieux pour faire échouer le mieux géré des projets, mais dont les gestionnaires tentent justement d’ignorer sa dimension humaine.

La problématique

De nombreuses organisations se trouvent régulièrement face à des projets qui échouent et à des changements nécessaires qui ne parviennent pas à s’implanter, pour des raisons mal expliquées. D’autres organisations voient parfois éclore subitement des foyers de mécontentement dans leurs rangs. Elles constatent dans certains cas, l’apparition d’une ambiance malsaine ou d’une démotivation de certains groupes d’employés. Il arrive même que certaines organisations se trouvent en péril à cause de leur incapacité de mener à bien un projet ou d’implanter certains changements cruciaux, nécessaires.

Les faits

Aujourd’hui, qui ne connaît pas un projet apparemment anodin et sans une envergure particulière, qui se trouve pour le moins réduit au statu quo sans aucune raison cohérente. Même s’il est établi clairement qu’il ne s’agit pas d’un problème de budget, de délais et encore moins de compétence. Ou bien, un très important projet, devant déboucher sur plusieurs changements organisationnels majeurs, est sur le point d’obtenir un consensus crucial, lorsque ce dernier s’enlise dans des discussions sans fin et des éclaircissements de points de détails secondaires.

L’évolution

Le facteur humain se manifeste toujours dans les projets d’une façon aussi inexorable qu’insidieuse. C’est principalement sous la forme de la réticence au changement que ce facteur sévit le plus sévèrement. Mais, quoi qu’il en soit, il faut admettre qu’il fait partie intégrante de tous les projets, grands et petits, anodins ou stratégiques. Il est vrai que tout projet induit de façon plus ou moins directe, et avec plus ou moins d’ampleur, des changements dans l’organisation. Il n’en faut pas plus pour voir se manifester le facteur humain sous sa forme de réticence au changement et devenir sur-le-champ un réel fléau pour le projet.

La réticence au changement est une caractéristique intrinsèquement humaine. Or, tous les projets comportent largement leur lot de composantes humaines. Aussi, tous les projets présenteront inévitablement des symptômes, plus ou moins chroniques et plus ou moins pathologiques de réticence au changement. Pour pouvoir gérer sainement les impacts et l’évolution de ce facteur humain, il est capital avant tout bien le connaître.

Pour cela, il faut rapidement identifier quels sont les belligérants qui sont partie prenante de la réticence. C’est le « qui » de la problématique. Cependant, il faut être prudent, car il ne s’agit pas de lancer une guerre ouverte entre le projet et ses opposants, ni une chasse aux sorcières et encore moins de faire des procès d’intention. Il s’agit d’un point crucial. La réticence au changement est vécue de façon très différente d’une personne à l’autre. Il ne faut pas oublier qu’il s’agit d’un facteur humain. Ce dernier guette tout le monde. Personne ne peut prétendre pouvoir y échapper et ne pas être concerné, ni les dirigeants, ni les gestionnaires, ni le personnel. Bien souvent, la réticence au changement émane d’une réaction de la composante affective de la personnalité des individus. C’est généralement par des excès émotionnels qu’elle se manifeste.

Puis, il faut également localiser les foyers, départements, directions, services, où prolifère la réticence, au sein même de l’organisation. C’est le « où » de la problématique. Ensuite, il faut rapidement comprendre pourquoi le projet provoque une telle réticence à ses changements. Cette fois, c’est le « pourquoi » de la problématique. Ce « pourquoi » est un élément clé dans la compréhension de la réticence au changement, ainsi qu’un élément majeur dans la capacité à gérer ce facteur humain avec diligence et doigté. Enfin, il est primordial d’identifier le type de réticence démontrée par chacun des différents foyers au sein de l’organisation.

Les différentes typologies de réticence au changement proviennent d’une classification arbitraire, mais généralement admise par l’industrie. La taxinomie de ce facteur humain présente en fait trois grandes catégories. Il s’agit d’abord de la réticence provoquée par le besoin de stabilité. Avant tout changement important, une organisation connaît, en général, une longue période de relative tranquillité, offrant un environnement psychologiquement sécuritaire. Bon nombre d’individus ne comprennent pas la nécessité de cette déstabilisation et par conséquent de tels changements. Cette perception des choses semble d’autant plus fondée que la haute direction véhicule, généralement, un message rassurant, qui a pour effet secondaire de la confirmer. Ces communications, rassurantes et certainement louables pour ne pas créer de panique, risquent cependant de plaider pour l’inertie et le statu quo.

Ensuite, il s’agit de la réticence induite par la peur. Cette réticence affecte principalement les individus qui, devant les changements annoncés, anticipent des impacts majeurs pour eux, réels ou pas, et qui doutent de leur capacité à pouvoir y faire face. Certains d’entre eux préféreront quitter l’organisation plutôt que d’affronter les bouleversements qu’ils anticipent. Les autres resteront en place, mais manifesteront une attitude désabusée. Le sentiment dominant est principalement la peur.

Enfin, il s’agit de la réticence provenant de l’anticipation de la perte de pouvoirs. Cette forme de réticence est la plus dangereuse pour l’organisation. Contrairement aux deux précédentes, elle a une tendance beaucoup plus partisane et présente un caractère beaucoup plus activiste. Ce sont les intérêts sous-jacents en jeu qui motivent cet activisme. Tous changements qui touchent à la répartition actuelle des pouvoirs, y compris des pouvoirs occultes ou locaux, au sein de l’organisation, déclencheront inexorablement ce type de résistance active. Elle peut provenir des gestionnaires, des chefs de service, des chefs d’équipe, des comités, des regroupements syndicaux et même d’individus sans position hiérarchique, ayant réussi à se construire un petit pouvoir ou une influence locale. Généralement les belligérants intriguent pour conserver leurs pouvoirs et leur zone d’influence. Peut-être s’agit-il de la principale faiblesse de l’approche consensuelle prônée par nombre d’organisations pour des raisons structurelles ou syndicales.

Pour appréhender ce facteur humain, il convient de mesurer l’écart qui sépare les exigences du projet et les éléments déclencheurs de la réticence. C’est, en fait, l’évaluation de l’espace disponible pour les efforts et les compromis nécessaires à la gestion de la réticence. Pour contrôler ce même facteur, il sera nécessaire de déployer les stratégies et les tactiques d’approche. C’est essentiellement un travail de communication au cours duquel il faudra miser sur les effets de groupe et capitaliser sur le charisme et la notoriété des leaders d’opinion convertis.

En conclusion

La réticence au changement au sein des projets est quelque chose de très sérieux, même s’il s’agit d’un domaine aussi impalpable qu’un facteur humain. La réticence existe dans tous les projets à des niveaux différents. Les responsables de projets et les gestionnaires de l’organisation ne doivent pas attendre que la réticence se manifeste pour commencer à en gérer les impacts. Ils doivent être proactifs et tenter de l’anticiper dès le début du projet. La gestion de cette réticence doit faire partie intégrante de la gestion de tous les projets. Elle doit être incluse dans la gestion du risque et non pas être considérée comme un risque de gestion.

Gérard Blanc est associé principal d’une firme conseil en gestion et en systèmes d’information.




Gérard Blanc

À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.