Le facteur humain


Alain Beaulieu - 01/10/2008

Les entreprises canadiennes peuvent se démarquer de leurs concurrents situés dans les pays en développement en plaçant leur personnel au centre de leur stratégie de développement, devenant ainsi des « organisations mues par le talent ».

La globalisation des marchés a passablement transformé les façons de faire des entreprises situées dans les pays développés, comme le Canada. En les confrontant à une concurrence féroce issue des pays en développement, offrant une structure de coût plus avantageuse, la globalisation pousse les entreprises canadiennes à trouver d’autres moyens pour se démarquer de leurs concurrents étrangers, et un de ceux-ci est d’être plus performantes, productives et créatives. Ce qu’elles peuvent réaliser en adoptant le modèle de l’« organisation fondée sur le talent » (talent-powered organization).

C’est du moins ce que prétend Peter Cheese, associé directeur de la division Talent & Organization Performance d’Accenture, qui vient de publier aux éditions Kogan Page un ouvrage intitulé « The Talent Powered Organization – Strategies for Globalization, Talent Management and High Performance », en collaboration avec deux autres collègues d’Accenture, Robert J. Thomas et Elizabeth Craig.

« L’émergence de nouveaux compétiteurs provenant d’Asie a créé beaucoup de pressions sur la compétitivité des entreprises et beaucoup d’intérêt autour de la gestion des talents et des compétences, dans un contexte où elles s’affrontent pour obtenir les meilleures ressources, résume Peter Cheese. Le recrutement et la rétention des ressources sont véritablement devenus des enjeux stratégiques. Ce n’est pas qu’une question de coûts : en Amérique du Nord, on a de la difficulté à trouver des gens qui se sentent confortables dans l’exécution de tâches routinières, ce qu’on n’a pas dans des pays comme l’Inde où même des diplômés universitaires sont prêts à faire de telles tâches. Il est important que les employés nord-américains rechignent moins à faire ce genre de tâches, car au fond c’est la compétitivité du pays qui en dépend. »

Le capital talent

Une entreprise fondée sur le talent est une entreprise qui place ses ressources humaines – les talents dont elle dispose – au centre de sa stratégie de développement. Ce modèle de gestion tient pour acquis que la seule ressource que ne peut copier une autre entreprise est la créativité et l’énergie de ses ressources humaines. Il importe donc de savoir s’entourer des meilleures ressources et de faire en sorte de maximiser la créativité qui découle de leur interaction.

La mise en place d’un tel modèle de gestion requiert une intégration dynamique des capacités de l’organisation à définir, trouver, développer et déployer les talents qui lui permettront de tirer une valeur concurrentielle inimitable de ces mêmes talents et d’aligner ses capacités avec sa stratégie d’affaires. L’optimisation de la valeur que procure l’actif humain est obtenue par ce que Peter Cheese appelle la « multiplication des talents ». Ce processus nécessite l’implication de l’ensemble du personnel de l’organisation, et plus particulièrement de ses cadres et dirigeants qui comprennent les enjeux stratégiques, ont la vue d’ensemble nécessaire et savent de quelle manière l’organisation peut dégager un avantage concurrentiel de l’utilisation, de l’intégration et du déploiement de ses talents.

« Les entreprises d’aujourd’hui sont plus conscientes qu’elles ne l’étaient auparavant de la nécessité de gérer leurs talents de façon stratégique, affirme Peter Cheese. Mais cette prise de conscience doit débuter en haut de l’échelle, au niveau de la haute direction, parce que c’est elle qui détermine les orientations stratégiques, et se transmettre ensuite aux autres échelons de l’entreprise, car le développement du personnel est la responsabilité de tout le monde dans l’entreprise, pas seulement [du département] des ressources humaines. »

Le rôle des TIC

Les technologies de l’information et des communications (TIC) jouent un rôle important dans la mise en place de ce modèle de gestion, puisqu’en facilitant les communications et la collaboration à distance, elles permettent d’abolir cette dernière et donc d’aller chercher les meilleurs talents là où ils se trouvent sur la planète. Elles permettent aussi, grâce aux possibilités offertes par l’automatisation, de maximiser la productivité et l’efficacité des ressources humaines.

« Les TI permettent de concrétiser plusieurs concepts reliés à la gestion des talents et jouent donc un rôle fondamental à cet égard, affirme Peter Cheese. On n’a qu’à penser à la mise en place d’un environnement de travail plus flexible, à la segmentation du travail, etc., ça prend de bons systèmes d’information pour supporter tout ça avec des données pertinentes. En fait, c’est impossible de mettre en place de bonnes pratiques de gestion des talents sans déployer au préalable des systèmes d’informations intégrés et efficaces; la technologie permet d’accélérer la performance des gens. Les développements technologiques récents les plus importants ont justement trait aux communications, à la collaboration et au partage des connaissances et on est en droit de se demander jusqu’à quel niveau les développements reliés au Web 2.0 vont transformer les façons de travailler dans les entreprises. Je pense que ça peut avoir des implications très profondes sur, entre autres, la façon qu’on accède aux talents, par exemple les personnes qui ne peuvent quitter la maison comme les mères au foyer ou encore les masses; ça permet d’accéder à de nouveaux types de talents. On commence à peine à entrevoir les possibilités. »

Des ressources plus impliquées

Pouvoir rejoindre les ressources les plus talentueuses où qu’elles soient ne suffit pas à rendre une entreprise plus concurrentielle : ces mêmes ressources doivent aussi être déterminées à faire plus que simplement leur travail et soient d’accord pour aligner leurs priorités sur les objectifs stratégiques de l’entreprise, idéalement.

« La problématique de l’engagement des employés a attiré beaucoup l’attention au cours des dernières années, en raison de la difficulté qu’ont les entreprises à recruter et conserver leurs employés en période de croissance économique, souligne Peter Cheese, associé directeur chez Accenture. Tout le monde reconnaît que le fait d’avoir des ressources motivées permet de hausser la productivité d’une organisation, mais aussi de stimuler l’innovation. […] Si on retourne à l’époque de F.W. Taylor et de sa théorie de la motivation [NDLR : la théorie du bâton et de la carotte], on peut se demander ce qu’on a appris depuis. La motivation des ressources est beaucoup plus complexe aujourd’hui, à cause de la complexité des tâches qu’elles doivent effectuer, qui sont beaucoup basées sur l’information […] et qui sont par conséquent très difficiles à mesurer. En fait, nous en savons autant aujourd’hui sur le travail du savoir que nous en savions sur le travail manuel en 1900 : c’est très difficile de fractionner les tâches des travailleurs du savoir. Dans quelle mesure le temps que passe un employé sur son ordinateur est productif? Et si on interdit aux employés de passer un peu de temps sur Facebook au travail, on ne peut pas leur demander de travailler à la maison; ce serait injuste et ça les démotiverait. […] Je crois que le problème, c’est qu’on connaît les mécanismes de la motivation depuis longtemps, mais qu’on parvient difficilement à les appliquer dans le milieu du travail. »

Performance accrue

L’organisme Corporate Leadership Council affirme, en effet, que les entreprises qui réussissent à impliquer davantage leurs employés obtiennent des gains de performance de 20 % au-dessus de la moyenne. Une étude de Towers Perrin soutient, d’autre part, qu’en augmentant de seulement 5 % l’implication générale du personnel, on augmente de 0,7 % la marge de profit.

Impliquer davantage les employés dans la réalisation des objectifs stratégiques de leur entreprise sous-entend qu’ils doivent les connaître et savoir ce qu’ils peuvent faire pour aider à les réaliser, ce dont doutent sérieusement les dirigeants d’entreprise sondés l’an dernier par Accenture. En fait, seulement deux dirigeants sur dix croient que 75 % de leurs employés comprennent les objectifs de l’entreprise, alors que 22 % sont d’avis que 75 % des employés savent de quelle façon ils peuvent aider leur entreprise à atteindre ses objectifs.

De plus, ce ne sont pas tous les employés qui sont d’accord à s’impliquer davantage au travail. En fait, l’implication des employés diminue à mesure qu’on descend dans l’échelle des responsabilités. Ainsi, John Gibbons estime, dans un document publié par le Conference Board en 2006, que 53 % des cadres supérieurs sont impliqués de façon active, alors que 25 % des directeurs et 18 % des superviseurs le sont; cette proportion chute à 16 % dans le cas des professionnels, à 14 % dans celui des salariés non gestionnaires et à 12 % dans celui des salariés horaires non gestionnaires.

Rétribution adéquate

« C’est une question de motivation et d’alignement des efforts sur la stratégie de l’entreprise, résume Peter Cheese. Ça demande d’avoir une structure de rétribution adéquate et d’avoir une politique de communication efficace qui permet aux employés de bien connaître les objectifs de l’entreprise. Ça demande aussi d’avoir des mécanismes de rétroaction et de mesure de la performance, ce qui n’est pas facile, car ça demande d’avoir des données régulières et surtout pertinentes et d’être capable de répondre aux commentaires des employés. Cela est d’autant plus important si les employés sont de la génération Y, lesquels ont de grandes attentes à ce niveau. »

Bien que la rémunération ne soit pas le principal facteur de motivation des employés, une rémunération insuffisante, ou pire encore une injustice salariale ne contribue pas à inciter les employés à s’impliquer davantage, bien au contraire. D’ailleurs, une étude publiée récemment par CareerBuilder.ca indique que près d’une travailleuse canadienne sur quatre (23 %) affirme toucher une rémunération moindre que ses collègues masculins à compétences égales. Chez les hommes, cette proportion n’est que de 12 %. Et la rémunération n’est pas le seul domaine d’injustice relevé pas les travailleuses canadiennes, puisque 19 % de celles-ci pensent que leurs collègues masculins se font offrir davantage de possibilités d’avancement professionnel, même si elles ont les mêmes qualifications, et 16 %, qu’ils bénéficient d’une plus grande souplesse d’emploi qu’elles.

Urgence canadienne

La nécessité de mettre en place le modèle de gestion prôné par les experts d’Accenture est d’autant plus urgente pour les entreprises situées dans un pays comme le Canada qui ne figure pas parmi les vedettes montantes de l’économie mondiale. En effet, sur les 35 pays classés selon la croissance de leur produit intérieur brut (PIB) en 2006 par Stéphane Garelli, de l’école de gestion suisse IMD, le Canada arrive bon dernier, avec un taux de croissance annuel de seulement 1,4 %; le taux moyen est de 3,5 %. Avec un taux de 10,4 %, la Chine domine le classement, suivi du Venezuela (10,2 %) et de l’Inde (9,2 %).

« Il y a dix ans, le Canada était l’un des pays ayant la plus forte croissance parmi les pays du G7, relate Peter Cheese, associé directeur chez Accenture. Depuis, cela a ralenti et le Canada est maintenant l’un des pays affichant la plus faible croissance. Mais la situation au Canada n’est pas tellement différente de celle des autres pays ayant une économie mature, comme la Grande-Bretagne. »

En plus, le Canada fait face à un problème de vieillissement de la population, en raison de la maturation des baby-boomers – la génération née entre 1946 et 1965 – et de la dénatalité, ce qui compromet le renouvellement des effectifs et laisse présager une prochaine et importante pénurie de main-d’oeuvre. En fait, on prévoit, à moins que la situation ne change d’ici là, qu’à partir de 2010, alors que les baby-boomers vont commencer à prendre leur retraite, le nombre de jeunes qui entrent sur le marché du travail sera insuffisant pour compenser le nombre de personnes qui en sortent.

Selon les données du recensement de 2006 de Statistique Canada, un Canadien sur trois était un baby-boomer. En outre, le nombre d’enfants par femme en âge de procréer est de 1,5, alors qu’il devrait être de 2,1 pour assurer le maintien de la population; en comparaison, ce nombre était de 4 en 1960. Qui plus est, c’est le groupe des 65 ans et plus qui a connu la plus forte croissance de 2001 à 2006, soit 11,5 %, alors que le groupe des 15 à 64 ans n’augmentait que de 6,4 % et que celui des 0 à 14 ans diminuait de 2,5 %, toujours selon Statistique Canada qui s’attend à ce qu’à partir de 2030, le nombre de naissances soit insuffisant pour compenser les décès. « Si rien ne change, on aura au Canada un phénomène de vieillissement de la main-d’oeuvre aussi important qu’au Japon, dont l’âge moyen est de 41 ans », indique Peter Cheese.

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) prévoit, pour sa part, qu’entre 2025 et 2030, ce sont 12 millions d’individus mondialement qui vont prendre le chemin de la retraite chaque année. Dans un pays comme le Canada, on compte évidemment sur l’immigration pour combler l’écart démographique. C’est ce qui a permis d’ailleurs à la population canadienne de croître de 5,4 % entre 2001 et 2006, selon Statistique Canada.

Baisse de l’intérêt pour l’informatique…

Au vieillissement de la population s’ajoute, dans le cas particulier de l’industrie des TIC, le désintéressement des jeunes pour les carrières en informatique, qu’atteste la diminution du nombre d’inscriptions aux programmes d’enseignement postsecondaire en TIC au Québec depuis 2000 et qui milite en faveur du modèle de gestion prôné par Peter Cheese.

Ainsi, le nombre total de demandes d’admission en technique de l’informatique dans les cégeps québécois est passé de près de 3 000 en 2001 à environ 1 200 en 2007. Le nombre total de diplômés universitaires en sciences de l’informatique a, quant à lui, chuté de plus de 1 300 à 800 entre 2002 et 2007. En fait, il se créera 8 000 nouveaux postes en informatique par année au Québec d’ici 2012, alors que les universités les cégeps québécois ne produisent ensemble qu’entre 4 000 et 5 000 diplômés par année.

« Il y aura un déséquilibre certain entre l’offre et la demande de main-d’oeuvre, résume Jean-François Dumais, directeur de projets, ressources humaines, chez TechnoCompétences. La situation va donc être difficile au niveau du recrutement durant cette période et ça ne s’améliorera pas à court terme, à l’exception des secteurs qui sont plus populaires auprès des jeunes, tels que l’intégration, le multimédia et l’animation 3D. »

… malgré d’excellentes perspectives

Par conséquent, les perspectives d’emplois sont excellentes dans le secteur québécois des TIC. TechnoCompétences, le Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies de l’information et des communications, attribue d’ailleurs un indice de 83 % à ce secteur d’emplois. Cet indice tient compte de plusieurs facteurs, dont les prévisions du taux de croissance annuel des emplois en TIC, le taux de chômage des diplômés et les prévisions de croissance du PIB.

« L’industrie des TI a toujours été à l’avant-plan des défis que présente la gestion des talents, elle est une des premières à avoir été recruter ses talents à l’étranger, note Peter Cheese. À mesure que les talents se raréfient, les entreprises de ce secteur devront s’assurer qu’elles ont recours aux meilleures pratiques en gestion de talents, notamment en ce qui a trait à l’attraction et à la rétention des talents. Parce que c’est la qualité des ressources dont disposent les entreprises en TI qui fait en définitive la différence. Ce n’est pas juste une question de coût qui pousse les entreprises de ce secteur à s’implanter en Inde; c’est aussi et surtout pour recruter les talents dont elles ont besoin pour croître. »

Alain Beaulieu est adjoint au rédacteur en chef au magazine Direction informatique.