Réflexions tactiques en veille stratégique


david4 - 01/05/2007

Six responsables des technologies de l’information discutent de leurs stratégies et des difficultés rencontrées en implantant des systèmes soutenant la veille stratégique. Au menu : la collecte de données, l’appui de la haute direction et le financement à long terme. Voici un résumé de leurs discussions.

Les participants

Tom Atkins (animateur), président, Tramore Group; Janet Babcock, vice-présidente et responsable des TI, The Dominion of Canada, compagnie d’assurance générale; Mario Kovacevic, vice-président, technologies de l’information et affaires électroniques, J.J. Barnicke Ltd; Sarah Kramer, vice-présidente provinciale et responsable des TI, Cancer Care Ontario; Dr. George Semeczko, responsable des TI, services d’information et de gestion du changement, Royal & Sunalliance; Chris Moore, responsable des TI, Ville de Brampton; Peter Pereira, responsable des TI et directeur de CIBC Mortgages, Lending & Insurance Technology.

Tom Atkins : Comment imposez-vous la discipline initiale permettant de recueillir, de gérer et d’assurer l’intégralité et l’exactitude de l’information afin d’assurer l’efficacité de la veille stratégique?

Janet Babcock : Un des éléments nous ayant permis de resserrer notre discipline à cet égard a consisté à démontrer les inconvénients liés à la mauvaise qualité des données – ce que nous avons fait en annonçant aux membres de la direction les coûts de transformation qu’a exigée la construction de notre premier entrepôt et en leur indiquant tout le temps consacré à l’épuration des données. Un autre facteur important a été la convivialité. Dans l’industrie de l’assurance, la porte d’entrée de la plupart des renseignements valables réside dans les systèmes opérationnels. Par conséquent, il faut concevoir des applications qui sont faciles à utiliser et qui rendent difficile la corruption des données.

George Semeczko : Entre autres, il est essentiel de disposer des services d’un grand nombre d’analystes commerciaux chevronnés, car l’analyste est très souvent l’agent qui assure la coordination entre les différents systèmes, de la conception du système transactionnel jusqu’aux sources des renseignements commerciaux nécessaires en fin de compte. Chez Royal & Sunalliance, nous comptons énormément sur l’excellente compréhension de nos analystes commerciaux à l’égard du secteur des assurances; ces intervenants connaissent pertinemment l’importance de l’information dès le départ, ainsi que le cheminement qu’empruntent les données vers le point d’arrivée.

Sarah Kramer : Le défi est de taille pour l’univers des soins de santé informatisés, car nos activités ne sont pas traditionnellement articulées autour de renseignements disponibles à partir d’un point de service ou d’un point de vente. Nous avons des demandes de rapports de la part de personnes sur le terrain et les renseignements que nous leur fournissons sont généralement de nature rétrospective et ponctuelle. Nous cherchons constamment à améliorer ce type de données. Ce que nous faisons à Action Cancer Ontario consiste à définir des ensembles de données, et nous remettons ce que nous appelons un « registre de données » à tous nos fournisseurs de données. Il y a des centaines d’organisations et des milliers de personnes qui nous fournissent. Cette tâche est très ardue, et nous devons parfois insister fortement auprès des gens. De nombreux intervenants en soins de santé souhaitent obtenir l’information, mais acceptent difficilement de recueillir les données nécessaires. De nouveaux systèmes, comme le Wait Time Information System en Ontario, qui collige certaines données de manière accessoire et qui nous permettent de changer un peu la situation, mais il s’agit d’une exception.

Tom Atkins : Comment établissez-vous vos ensembles de données de base et les relations qui existent entre cette banque de données et vos processus d’affaires?

Chris Moore : La Ville de Brampton a besoin de données sur la planification et la gestion foncières, sur la gestion de l’infrastructure, sur les gens et les finances, et aussi de renseignements axés sur ses citoyens. Il est important pour nous d’identifier les ensembles de données de base et de comprendre de quelle façon ils interagissent. Une grande partie du travail consiste à rassembler des données qui existent déjà. Nous procédons actuellement à la schématisation de notre architecture d’entreprise et de nos systèmes commerciaux en vue d’en obtenir un aperçu global; toutefois, les gens ont toujours des besoins immédiats. Par conséquent, une de nos deux équipes part à l’aventure et explore l’inconnu (et découvre que la terre n’est pas plate) pendant que l’autre accomplit tout le boulot. Ma responsabilité est de veiller à ce que tous ces projets évoluent en harmonie sans entrer en conflit, de sorte qu’on ne puisse pas dire dans un proche avenir « en fait, nous aurions dû faire cela ». Il est donc essentiel de pouvoir identifier ces grands ensembles de données et d’établir leurs modes d’interaction, et la seule façon d’y arriver est de définir les besoins d’affaires.

Mario Kovacevic : J.J. Barnicke est une entreprise qui offre des services complets dans le secteur de l’immobilier commercial. Ce à quoi nous pensons lorsqu’il est question de données de base dans le contexte de nos affaires concerne des données qui influencent nos pratiques d’affaires de base. Au cours de ce processus d’identification, nous collaborons de manière importante avec nos partenaires d’affaires à l’extérieur du groupe de pratique des TI afin de définir les ensembles de données de base. Plusieurs de nos processus d’affaires sont élaborés autour de nos données de base et nous nous apercevons que nos processus d’affaires les plus importants sont dépendants de nos données de base. Avec le temps et selon les zones géographiques, ces ensembles de données de base peuvent changer, mais une approche de collaboration continue en vue de les définir nous permet de positionner nos processus d’affaires de manière appropriée.

Peter Pereira : Traditionnellement, tous les intervenants de notre industrie ont articulé leurs activités autour d’un numéro de compte. La tendance actuelle, qui prend rapidement de l’ampleur, consiste à considérer les choses du point de vue du client. Le gros de mon travail est de stimuler cette transition. De plus, les défis que je dois relever ne s’appliquent pas uniquement aux procédés commerciaux, ils concernent aussi la conception même des applications. Plusieurs de nos applications patrimoniales ont été conçues pour répondre aux besoins d’un produit plutôt que d’un client. Toutefois, avec l’adoption d’une approche centrée sur les clients, je suis aux prises avec les préoccupations suivantes : transition d’un modèle d’exécution axé sur un produit vers une structure orientée sur le client, la combinaison entre la source et le traitement des données et la combinaison de différents segments assurant la transition d’une vue orientée sur un produit/compte vers une vue orientée sur le client. Le processus en cours est très emballant.

Tom Atkins : En quoi est-il important de tenir compte des besoins de l’entreprise en matière de veille stratégique lorsqu’on met au point de nouveaux systèmes?

Peter Pereira : Dans le cadre de tous nos programmes, les renseignements commerciaux sont liés au projet dès le départ. Qu’il s’agisse d’un remplacement ou d’une mise à niveau d’un système patrimonial, les renseignements commerciaux sont pris en considération, en grande partie parce que nous dépendons largement des données commerciales existantes, et que nous devons absolument assurer leur transfert vers nos nouveaux systèmes. C’est la raison pour laquelle les renseignements commerciaux ne sont pas considérés séparément, mais plutôt comme un composant à mettre en œuvre. De cette façon, non seulement nous obtiendrons le financement voulu, mais nous ne serons pas obligés de présenter un projet séparé applicable uniquement aux renseignements commerciaux.

Tom Atkins : Avez-vous pensé à impartir ou à avoir recours au cosourçage des fonctions régissant la veille stratégique?

George Semeczko : Nous venons précisément d’impartir la gestion de notre infrastructure, de la communication des données et de nos réseaux. La perspective globale que nous avons de l’impartition, de l’internalisation et du cosourçage s’applique à tous nos problèmes. Lorsqu’il est question d’accroître notre efficacité et la qualité de nos renseignements commerciaux, cette solution compte certainement parmi les initiatives les plus appropriées, en plus d’assurer une exploitabilité accélérée sur le marché ainsi que le maintien des connaissances à l’intérieur de l’entreprise. Nous n’impartissons encore aucun service à ce niveau, mais c’est une avenue à considérer.

Mario Kovacevic : Nous avons eu beaucoup de succès avec le cosourçage dans le domaine de la veille stratégique. L’une des raisons principales de ce succès a été l’adéquation avec les bonnes tierces parties qui comprennent notre industrie, nos données de base et nos processus d’affaires principaux. Une des raisons qui expliquent notre succès dans ce type d’environnement est le fait que nous nous soyons assuré de l’implication de notre personnel dans tous les aspects de ce partenariat avec des tiers. L’impartition n’est pas nécessairement mise de côté, mais actuellement nous avons observé qu’il y a une importante dépendance afin de tirer le maximum de la capacité analytique de nos professionnels avec la juste part d’implication de tiers afin d’assurer le succès dans le domaine de la veille stratégique.

Tom Atkins : Quels sont les plus importants coûts qu’engendrent la mise en œuvre et l’exploitation de renseignements commerciaux?

Sarah Kramer : Pour nous, les plus importants coûts se rapportent à l’analyse commerciale et aux spécifications – obtenir de nos utilisateurs qu’ils nous indiquent clairement leurs besoins en matière de données commerciales. Certains utilisateurs d’organismes gouvernementaux et d’établissements de soins de santé à l’échelle de la province ne sont pas habitués à déterminer l’information dont ils ont besoin pour prendre une décision ou une autre, à un moment ou à un autre et à l’indiquer avec exactitude. Par conséquent, il reste beaucoup de travail d’interprétation et de consultation à faire. Et c’est très coûteux. Il est certain que ces coûts sont justifiés, mais ce sont les plus difficiles à faire accepter par la direction, parce qu’elle ne comprend pas l’importance que représente ce travail.

Chris Moore : Un élément de coût qui m’apparaît évident, c’est celui du triage. Nous sommes en train de mettre au point quatre ou cinq bases de données volumineuses qui, à un moment donné, auront atteint leur maturité et le niveau de robustesse requis. Entre-temps, les activités commerciales se poursuivent. Je dois donc décider combien je vais dépenser au service de triage pour obtenir les résultats escomptés. Il ne faut pas oublier que s’il n’y a pas de résultats, le service informatique ne présente qu’une valeur limitée.

Peter Pereira : Pour nous, le coût de la technologie peut être assumé. Un des facteurs les plus importants est le coût du changement. Dans plusieurs programmes articulés autour des renseignements commerciaux, le délai de démarrage est très long. Avec l’évolution du marché, et compte tenu des nouvelles normes et directives, il se passe deux choses. La première s’applique aux changements imposés par l’extérieur, comme la conformité aux réglementations ou les législations; la deuxième se passe à l’interne, comme le changement de personnel. Si on tient compte de ces facteurs, je vois d’un très mauvais œil toute initiative susceptible de s’échelonner sur une période de plus d’un an. Car après une seule année, les intervenants et les besoins ont changé.

Tom Atkins : Avez-vous éprouvé de la difficulté à obtenir l’approbation de la direction pour mettre en œuvre de nouveaux systèmes de renseignements commerciaux; dans l’affirmative, comment avez-vous traité le problème?

Janet Babcock : Je dirais que j’ai un très bon appui de la part de la direction. Par contre, ce qui nous cause le plus de difficulté en ce moment, c’est que nous avons entrepris de remplacer sur plusieurs années nos applications patrimoniales; je ne parviens malheureusement pas à obtenir le niveau de financement souhaité pour ce qui est de l’architecture d’information, et je crois que c’est parce que les avantages ne seront perçus que dans un futur trop lointain. La direction sait qu’elle peut résoudre dès aujourd’hui les problèmes qu’elle veut résoudre, de sorte qu’il est très difficile de convaincre ses membres que nous devons investir des millions additionnels peut-être – beaucoup plus que les sommes importantes allouées au remplacement des systèmes patrimoniaux – pour obtenir une architecture d’information très robuste. Ce n’est pas facile pour moi de déterminer l’avantage à long terme que procure cet investissement si l’avantage n’est mesurable que dans huit ou dix ans, plutôt que deux ou trois.

Tom Atkins : Quels sont les principaux obstacles que vous avez dû affronter dans le cadre de la mise en œuvre de systèmes de veille stratégique? Comment avez-vous surmonté ces obstacles?

Peter Pereira : Lorsque je me suis joint à cette entreprise, le plus important problème, c’était que je disposais de trop de renseignements commerciaux. Chaque dossier avait ses propres données commerciales, et aucune d’entre elles n’était ni normalisée ni uniforme. J’ai tout rassemblé de façon à créer une certaine cohérence. Ensuite, j’ai cessé de m’en occuper, pour la simple et bonne raison que je n’avais pas besoin de renseignements commerciaux en tant que groupe distinct. Les données commerciales étaient l’affaire du cycle de mise au point des applications et du soutien aux utilisateurs. Depuis les deux dernières années, c’est exactement à cela qu’elles ont servi, et je n’ai pas eu d’autres problèmes.

Sarah Kramer : Le plus grand défi à relever a été de définir et de gérer les attentes de mes collègues et des personnes de l’entreprise quant aux bienfaits que procure une véritable infrastructure de renseignements commerciaux. Et pour continuer à gérer cette situation, je présente et démontre en quoi une approche structurée visant à résoudre le problème peut être beaucoup plus efficace que les gisements de données séparés et non structurés dont nous disposions auparavant. Il s’agit de démontrer comment une approche structurée et exécutable à l’égard de la gestion d’information commerciale peut conférer une valeur additionnelle. Comme nous sommes maintenant en mesure de démontrer cette valeur, l’exercice est de plus en plus facile avec le temps.

Mario Kovacevic : Chez J.J. Barnicke, notre plus important défi était de nous concentrer sur des objectifs de veille stratégique à long terme tout en livrant des éléments importants de veille stratégique à différentes unités d’affaires. C’est facile d’accorder trop d’importance au niveau de l’unité d’affaires, puisque les demandes au niveau de la veille stratégique sont souvent générées par l’utilisation précoce de pratiques d’affaires améliorées à cet égard. Pour contourner ce défi, nous avons constaté que de livrer des bénéfices selon des échéances à court terme et de réengager les unités d’affaires dans le cycle de vie d’un projet à long terme, aide à accélérer l’atteinte d’objectifs de veille stratégique à long terme.

Tom Atkins : Quels conseils donneriez-vous à d’autres directeurs des TI sur le déploiement de systèmes de veille stratégique?

Janet Babcock : D’avoir une vision très réaliste du point de départ en ce qui a trait aux données. Pour nous, l’assurance de la qualité et l’épuration de données sont devenues très coûteuses et ont sûrement contribué à prolonger nos premières initiatives. N’entreprenez rien sans avoir bien évalué les données de départ. Nous avons constaté que les intervenants éprouvaient beaucoup de difficulté à formuler avec précision leurs besoins et à déterminer comment ils utiliseraient la nouvelle fonction une fois qu’elle serait en place; je pense que nous avons consacré trop de temps à cela dès le départ. À mon avis, nous aurions probablement dû accélérer le processus à nos premières initiatives dans le but de créer un modèle sans doute imparfait, mais à partir duquel nous pourrions travailler. Nous avons passé par cet apprentissage. Maintenant que nous avons atteint un niveau de maturité supérieur, notre opinion a changé. Nous estimons désormais qu’il est préférable de viser plus près de la perfection dès le début. Mais il faut dire que nous formons maintenant un groupe commercial ayant une meilleure compréhension des fonctions souhaitées.

George Semeczko : Premièrement, investir dans une architecture de données valable. Deuxièmement, veiller à ce que cette architecture de renseignements commerciaux soit intégrée au reste de l’infrastructure, et non pas simplement raccordée à l’ensemble des systèmes. Et troisièmement, avoir une bonne appréciation de la portée et du coût des systèmes existants et même des applications cachées à la disposition des utilisateurs finaux et comprendre comment ces systèmes sont intégrés à la solution. Il faut aussi savoir si la direction est disposée à remplacer cette solution au besoin.

Mario Kovacevic : Il faut s’assurer d’avoir l’aval de la direction et une réelle demande de l’entreprise en matière de veille stratégique. Je suis persuadé qu’il faut pouvoir assurer des livrables à court terme en route vers l’atteinte d’objectifs stratégiques à long terme. L’établissement d’objectifs tactiques et de livrables à court terme doit faire partie de votre stratégie à long terme. Vous devez pouvoir livrer des éléments de veille stratégique dans un temps raisonnable que l’entreprise peut accepter, valider et absorber dans le cadre de ses opérations. Il est essentiel que la veille stratégique fasse partie intégrante des dépenses prévues, à la fois comme coûts en capital et comme coûts d’exploitation.

Sarah Kramer : Un responsable des technologies de l’information avisé doit entre autres veiller à ce que ses collègues dirigeants souhaitent et appuient la gestion des renseignements commerciaux. La tâche consiste à confirmer qu’ils en ont vraiment besoin, même s’ils ne l’expriment pas clairement, et à leur démontrer l’avantage que procurerait l’investissement, car il est possible qu’ils en ignorent la valeur réelle. De plus, il faut tenir compte du long terme et du court terme, non seulement en matière d’investissement, mais aussi en terme de gestion, pour que le projet ne disparaisse pas après trois ans comme cela pourrait être le cas pour d’autres. Il s’agit d’une initiative permanente. D’autre part, il est important de se regrouper constamment et d’examiner à l’interne si la valeur escomptée au départ a été acquise. Les capitaux investis et les résultats de ce type de projet doivent faire l’objet d’une vérification plus constante pour veiller à ce que l’entreprise en bénéficie pleinement. C’est un exercice d’équilibre continu.

Peter Pereira : Selon moi, un des éléments essentiels est de s’assurer que la direction appuie et cautionne entièrement le programme. Un autre élément, que je crois important est le découpage en étapes, de façon à présenter une vue d’ensemble progressive de la réponse aux besoins réels. Une troisième, qui m’est chère, est de toujours prévoir une étape de remaniement équivalant à 25 pour cent de l’ampleur du projet, car peu importe le temps que je consacre aux définitions et à l’identification des exigences dès le départ, il reste toujours des retouches à apporter lorsque les données sont proposées pour la première fois aux utilisateurs. Je tiens compte de cet impératif dès le début.

Chris Moore : Faire que le projet soit simple et qu’il livre les résultats escomptés, et communiquer constamment la valeur qu’il procure.

Cette table ronde est une présentation d’Oracle.