Responsabilité technologique, gestion humaine


Jean-François Ferland - 16/09/2010

Après avoir travaillé vingt ans comme responsable des technologies de l’information (CIO), Robert Proulx souligne l’importance des interactions personnelles lors de la gestion et l’exploitation des TIC. Il fait le bilan de l’évolution des technologies et du CIO au sein des organisations.

Robert Proulx, qui a récemment pris sa retraite du poste de CIO qu’il occupait chez Bombardier Aéronautique, a un parcours professionnel diversifié aux origines inhabituelles.

Ainsi, c’est à titre d’étudiant au baccalauréat en sciences et à la maîtrise en climatologie qu’il s’est familiarisé avec les technologies de l’information à la fin des années soixante. Or, malgré l’offre de bourses pour un doctorat, il a joint IBM en 1970 à titre d’ingénieur de systèmes dans le domaine bancaire.

En 1974, au terme d’une formation privée, un dirigeant de Desjardins l’a invité à établir une équipe de planification des TI au sein de l’institution. Cette première expérience de gestionnaire lui a permis de contribuer au développement de services bancaires technologiques, dont les guichets automatiques, la carte bancaire et les terminaux de point de vente. Il a ensuite cumulé des responsabilités technologiques et financières lors de la création de la Caisse centrale Desjardins.

Après avoir occupé trois postes de gestionnaire chez CGI dans les années 80, M. Proulx a obtenu son premier mandat de responsable des technologies de l’information chez Hydro-Québec en 1990. Il a ensuite travaillé chez ING, puis chez Bombardier Transport et Bombardier Aéronautique. Il est consultant à son compte depuis sa retraite.

Informatique distribuée

Interrogé sur l’état des TIC lorsqu’il a amorcé son premier poste de CIO, M. Proulx affirme que l’informatique, dans plusieurs organisations, constituait le changement le plus profond de l’époque. « Plusieurs organisations voyaient encore l’informatique comme un domaine purement technique et un service de soutien, mais certaines considéraient que les TI étaient au coeur de leur stratégie d’affaires », indique-t-il.

Au cours des deux dernières décennies, les technologies et les outils de gestion se sont multipliés et spécialisés. Selon M. Proulx, les organisations ont bénéficié grandement de la décentralisation des technologies de l’information.

« Il y a eu une décentralisation physique et géographique où les équipes informatiques étaient déployées près des unités d’affaires. J’ai été partisan de cette approche au cours de mes mandats.

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Robert Proulx a été nommé CIO de l’année 2010 par la section de Montréal du Réseau ACTION TI. Il a également répondu aux questions de DirectionInformatique.com.

Consultez l’entrevue vidéo.

Nous y avons gagné beaucoup dans la relation avec les clients internes, puisqu’il y avait une certaine déconnexion sous une organisation très centralisée. Les gens sont prêts à accepter une centralisation ‘virtuelle’ des orientations en informatique, pourvu qu’ils aient l’impression d’avoir leur équipe à eux… »

Également, la démocratisation des TI a constitué une forme importante de décentralisation. « Il faut être bien humble pour oeuvrer en informatique: il y a toujours quelqu’un, quelque part, qui en sait plus que soi, déclare M. Proulx. Avec les ordinateurs centraux, c’était plus facile pour un groupe fermé de dire qu’ils étaient ‘les gestionnaires’.

« Mais dès l’arrivée des PC et de la panoplie d’outils qui en ont découlé, le président d’une entreprise, comme n’importe quel employé, pouvait dire qu’il avait essayé tel truc sur son BlackBerry ou son ordi… Cette démocratisation a permis d’accentuer le levier qu’offrent les TI ».

Évolutions?

Le développement des technologies de l’information des dernières décennies donne l’impression que les cycles d’utilisation des organisations se rétrécissent, que leur matériel et les logiciels sont remplacés plus fréquemment et que les employés doivent constamment se familiariser avec de nouveaux outils…

M. Proulx affirme que le rôle primaire du responsable des TI est d’éclairer la direction d’une organisation sur la pertinence des technologies, et surtout d’en mesurer les impacts sur les affaires et le personnel : « Les grandes applications au coeur du fonctionnement d’une entreprise sont là pendant 15 à 25 ans, alors que l’informatique à caractère plus personnel fait l’objet d’un rythme de changement plus infernal », constate-t-il.

M. Proulx souligne que la refonte du système fondamental de grandes applications n’est pas fréquente en raison du temps requis et des sommes très élevées que nécessite un tel exercice. « La plupart des entreprises étirent la sauce le plus longtemps possible, parce que le coût est énorme : derrière une mise à niveau d’un produit, il y a un paquet de bases de données et de logiciels dont le changement constitue le véritable enjeu. »

Quant à l’informatique personnelle, il considère que le gain est relativement minime. « On utilise 5 % à 10 % des fonctions d’un logiciel et la majorité des gens utilisent des fonctions de base qui ne changent pas beaucoup. La véritable motivation de changement est lorsque le fournisseur n’offre plus de soutien! », dit-il en riant.

À propos de l’impact de l’informatique grand public sur les organisations, M. Proulx constate une déconnexion lorsque les employés habiles à utiliser les TI dans leur vie personnelle sont confrontés à des systèmes d’entreprise non modernisés. Par contre, l’augmentation des produits et services fondés sur les technologies bénéficie à un grand bassin d’utilisateurs qui peuvent formuler des idées en matière d’exécution et d’amélioration.

Informatique relationnelle

Les relations humaines sont souvent évoquées dans les réflexions de M. Proulx sur le rôle du responsable des technologies de l’information. Il affirme que ce n’est pas un gymnase ou une table de billard qui motivera les employés, mais plutôt la qualité de la relation avec leur patron de premier niveau et la stimulation à travailler en équipe. « Lors d’un passage à Berlin (chez Bombardier) les gens étaient souvent surpris que je leur dise bonjour. Comment pourrais-je ne pas te saluer si je veux que tu fasses partie de mon équipe? Il faut connaître les gens, prendre le temps de leur parler. »

Des situations difficiles où un CIO doit modifier ou abandonner un projet problématique malgré de grands investissements en temps et en argent, il confirme l’importance de créer un climat de confiance où les divers membres de l’équipe peuvent dire ce qui se passe, sans se faire bousculer.

De l’évolution de la perception et de l’écoute du CIO par la haute direction, M. Proulx constate le grand chemin parcouru en vingt ans. D’une présence inexistante dans les équipes de direction il y a vingt ans, aujourd’hui, le tiers des CIO en feraient partie et se rapporteraient aux présidents. Dans environ 45 % des organisations, les CIO se rapporteraient encore au responsable des finances.

« Être dans l’équipe de direction ne signifie pas d’y être exclusivement comme spécialiste : on ne survivra pas si on n’y est que pour parler d’informatique. De plus en plus, les CIO deviennent des gens d’affaires à part entière […] Il faut connaître le domaine d’affaires où on oeuvre et avoir des opinions qui enrichissent l’équipe de direction », affirme-t-il.

« Le rôle d’un CIO est un rôle d’influence et non d’autorité sur les collègues. Si on n’a pas établi de relation avec les collègues en dehors du bureau de direction, on n’aura pas l’écoute à l’intérieur même du bureau… »

Enfin, la plus grande satisfaction de M. Proulx de sa carrière de CIO est d’avoir ‘livré des résultats’ qui ont eu des impacts dans les organisations où il a travaillé. Ici encore, il souligne l’importance de la qualité de la relation avec les collègues auprès desquels il a œuvré.

« Ça me fait toujours bien plaisir lorsqu’un ex-employé prend le soin de traverser la rue pour venir me saluer. Il n’est pas obligé de faire ça… S’il le fait, c’est qu’il y a une appréciation. C’est une satisfaction de voir que les gens tiennent toujours à me rencontrer », confie-t-il avec émotion.

Jean-François Ferland est rédacteur en chef adjoint au magazine Direction informatique.




À propos de Jean-François Ferland

Jean-François Ferland est le rédacteur en chef du magazine Direction informatique. Il compte dix-sept années d'expérience en journalisme et en communication publique.
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