Trois facteurs clés du succès de la fusion organisationnelle des TI


Gérard Blanc - 04/02/2009

La fusion organisationnelle des TI fait son apparition parmi les objectifs stratégiques des organisations. Comme pour tout objectif, sa réussite passe par la réalisation de plusieurs facteurs clés de succès. Certains d’entre eux ont une connotation nouvelle.

La problématique

Les TI sont régulièrement responsables de nouveaux services informationnels, tant internes qu’externes, et leur champ d’influence ne cessed’évoluer. C’est en fait l’importance grandissante dusavoir, et de l’impérative nécessité d’une masse importante d’informations au sein des organisations, qui initient les changements. Le passage d’une économie industrielle à une économie du savoir fait en sorte que les TI se trouvent au confluent de deux plaques tectoniques stratégiques : les informations et leur exploitation par l’organisation. Il s’agit de l’émergence de la gouvernance et de la fusion organisationnelle des TI.

Les faits

Nombre d’organisations sortent, encore tout essoufflées, de la longue période d’implantation de la qualité totale. D’autres travaillent maintenant d’arrache-pied à l’alignement des TI sur les objectifs stratégiques corporatifs. Certaines piochent, avec force vigueurs, sur la planification ou l’implantation d’une gouvernance moderne des TI à grands coups de référentiels et de bonnes pratiques.

Et déjà, la tendance oriente les façons de faire des TI vers la fusion organisationnelle. Encore trop récente pour être déjà largement documentée, les organisations doivent, par conséquent, appréhender la fusion organisationnelle des TI avec un certain empirisme. Un besoin de rationalisation, d’approche méthodologie, et de liens avec les référentiels disponibles est crucial en la matière.

L’évolution

Dans son inexorable impatience, l’évolution de la gouvernance des TI, sous la pression du marché mondial, et poussée par l’évolution de la technologie, a déjà placé de nouveaux objectifs stratégiques sur la route des TI. Trois nouveaux facteurs clés de succès sont d’un genre différent, et d’une intensité particulière.

• L’intelligence économique

L’intelligence économique n’est pas seulement l’apanage de la direction des TI, pas plus que celle du marketing. Elle est, d’abord et avant tout, l’apanage de l’organisation avec un grand « O ». L’intelligence économique doit devenir pour toute organisation, qu’elle soit une entreprise ou un organisme, un élément stratégique majeur.

Cela s’inscrit dans les grandes transformations du passage de l’économie industrielle à l’économie du savoir, dans laquelle la connaissance et l’information deviennent le nerf de la guerre. Ce passage d’une économie à l’autre provoque des bouleversements internes à l’organisation, ainsi que dans son environnement externe. Pour demeurer compétitives, les organisations doivent faire évoluer leur périmètre d’influence.

L’intelligence économique, pour une organisation, est d’abord une affaire de culture, un mode de gestion, une façon particulière de penser, de décider et d’agir. C’est un savoir être, une affaire de comportement. Aujourd’hui, l’intelligence économique concerne toutes les directions de l’organisation, et a fortiori la direction des TI. Les systèmes d’informations sont devenus des impératifs et par conséquent se trouvent au cœur de la démarche de l’intelligence économique de l’organisation.

Cependant, il ne faudrait pas tomber dans le piège de croire que, ce sont les TI qui créent de la valeur, par leur seule présence. Les TI sont un outil privilégié, un élément stratégique, une composante indispensable, mais c’est bel et bien l’usage que l’organisation en fait qui est générateur de valeur. Compte tenu de la dimension transversale des systèmes d’informations au sein de l’organisation, les TI se retrouvent au centre même de l’intelligence économique organisationnelle.

En une vingtaine d’années, les TI sont passées du statut de service informatique, à celui de direction des services informationnels, et se positionnent aujourd’hui comme un acteur incontournable de l’aspect stratégique. Les connaissances et l’expertise des TI leur confèrent aussi une légitimité indéniable en matière de protection des informations. En tant que garant de la sécurité des systèmes d’informations, les TI contribuent à la pérennité du savoir et des connaissances de l’organisation. Parce qu’elles maîtrisent l’ensemble des flux informationnels de l’organisation, elles sont en mesure de les optimiser, et de proposer des solutions pour accélérer la démarche globale de l’intelligence économique de l’organisation.

• Le flot des négociations

Les vagues de nouveaux défis qui ne cessent de déferler sur les TI vont accroître de façon significative, le nombre, l’intensité, et l’aspect stratégique, de toutes communications et relations interpersonnelles. Il est à constater que la majeure partie de ses communications et interrelations sont, en fait, des négociations à différents niveaux. Certes, il ne s’agit pas que de négociations conflictuelles, mais surtout de négociations relationnelles, contractuelles, opérationnelles, avec des collaborateurs et des dirigeants de l’organisation, des clients, des fournisseurs, et d’autres organisations.

Pour ce faire, les TI doivent disposer d’une approche corporative sur laquelle s’appuyer. Ce n’est pas d’hier que les TI pratiquent la négociation. Ce qui est nouveau, c’est l’approche à utiliser à l’avenir. Il s’agit d’une approche spécifiquement développée pour sortir les aspects partisans et conflictuels de la négociation. Il s’agit de la « négociation fondée sur les intérêts » (connue en anglais par l’expression Interest Based Negotiation). Sur les intérêts réciproques, il s’entend.

Elle devrait permettre aux organisations d’en finir avec les négociations de type « au plus fort la poche ». Cela finissait nécessairement par faire un gagnant et un perdant, qui en plus se trouvait affublé d’une dose non négligeable de frustrations, d’amertume et de rancœur. La négociation fondée sur les intérêts n’est pas une approche tombée du ciel. Si elle est nouvelle pour les TI, elle est déjà largement utilisée par les professionnels de la négociation et les différents conciliateurs. Elle comporte plusieurs avantages, dont celui de permettre de faire des efforts importants pour modifier l’approche relationnelle, en optant pour une formule plus respectueuse. Cela permet d’établir un climat de confiance et ainsi de transformer des situations d’affrontement, en opportunités de changements constructifs.

Ce type de négociation repose sur une collaboration ouverte, une compréhension sans jugement, un respect mutuel, de saines communications, une franche reconnaissance du droit de chaque partie de ne pas être d’accord avec l’autre, sur le fond de la question, et en toute bonne foi. Par une résolution collective du problème, les parties cherchent ensemble à obtenir plus qu’elles pourraient obtenir si elles se contentaient de rivaliser l’une contre l’autre. Par conséquent, « l’autre » n’est jamais un ennemi. C’est un partenaire qui possède une partie de la réponse au problème posé.

Souvent, des positions opposées cachent des intérêts qui peuvent être conciliés assez facilement. La négociation fondée sur les intérêts progresse sujet par sujet, occasionnant ainsi de nombreux canaux de communications croisées. C’est de l’expression claire des besoins, des soucis, des désirs ou des motivations, en donnant libre cours à l’imagination, que se trouve stimuler la réflexion. Elle permet de faire jaillir toutes sortes d’idées et d’options originales propres à servir la solution. Lorsque les partenaires parviennent à un accord satisfaisant pour leurs intérêts respectifs, c’est un succès conjoint et non une perte consentie par l’une des parties. Les TI devront faire preuve, à terme, des comportements nécessaires à ce type de négociation.

• L’obligation de résultat

Chacun des facteurs clés précédents est annonciateur pour les TI d’une bourrasque de risques professionnels. Et l’ensemble des objectifs stratégiques ne représente pas une promenade sur un long fleuve tranquille. D’autant que, mis en perspective, tous ces objectifs en font entrevoir un autre encore plus global. Il s’agit pour les TI de passer de « l’obligation de moyens » à « l’obligation de résultat ». Traditionnellement et jusqu’à maintenant, les TI tentaient généralement d’appliquer à leur domaine d’activité les méthodes et les approches rodées depuis longtemps. Un peu comme s’applique une recette de cuisine ou bien que se fait de la peinture à numéro, toutes proportions gardées.

Ainsi, une direction des TI qui applique des méthodes reconnues, et considérées comme faisant partie des meilleures pratiques est considérée comme étant une excellente direction. Même si les résultats qu’elle obtient au sein de son organisation restent mitigés. Elle avait obligation de moyens et s’en est tirée honorablement. Mais, cela est en train de changer. Ce résultat ne suffit plus. Les TI doivent passer de l’obligation de moyens à l’obligation de résultat. Cette fois, ce sont les résultats unitaires qui sont l’indice de mesure.

Pour cela, les TI ne doivent plus appliquer systématiquement des méthodologies de gestion, mais développer des comportements auprès de leurs collaborateurs. C’est la mise en œuvre de ces comportements qui produira l’efficacité attendue. Quelle que soit la méthodologie utilisée. Certes, les méthodologies connues ne sont pas pour autant désuètes et demeurent nécessaires, mais doivent être des outils sur lesquels s’appuie l’effort comportemental des TI. Cependant, développer des capacités comportementales au sein des TI ne doit pas se résumer à produire des clones. La plus-value en la matière viendra de la capacité des TI d’enrichir leur palette comportementale avec les composantes individuelles des diverses personnalités.

La conclusion

Les organisations actuelles sont comme ces gros paquebots. Elles flottent, avec plus ou moins de performance et de rendement, sur cette économie mondialisée aussi concurrentielle que controversée. Les TI en sont les services techniques et la salle des machines. Même le plus sophistiqué et le plus élégant de ces pourfendeurs d’océans ne seraient qu’une coquille de noix si sa technique et ses moteurs devaient l’abandonner ou le trahir.

Gérard Blanc est associé principal d’une firme conseil en gestion et en systèmes d’information.




Gérard Blanc

À propos de Gérard Blanc

Gérard Blanc est directeur conseil.